自考《企业管理咨询》简答题摘要

　　2、企业管理咨询的发展：主体、客体、内容、层次、时限。

　　3、我国企业管理咨询的发展：主体的变化、客体的增多、内容的增多、层次的提高。

　　4、管理咨询的性质：服务性、知识性、智能性的行业。从中把握：管理咨询是一种服务性的活动、咨询的客体或服务的对象是寻求咨询服务的企业建立在自愿的基础上、咨询的主体或承担者有丰富的管理知识与的管理咨询专业人员组成、管理咨询的目的是要从根本上提高企业的素质增强企业的环境适应能力、管理咨询的方式必须与目的相适应。

　　5、企业管理咨询的特点：科学创造独立的艺术、系统合作艰苦和机动性。

　　6、为完成管理咨询的任务应做好以下工作：搞清客户行业的特点、了解客户行业的特点、判明咨询课题的性质、正确选择咨询工作的方式。

　　7、管理咨询的一般任务和具体任务：一般是：为实现企业管理咨询的目的从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决问题的方式与方法，在实践中正确判断企业的症结所在，并采取适宜的方式帮助企业解决问题。具体任务：一般传统的需求：提供信息（介绍引进新理论、方法）解决问题、通过咨询重新确定问题、建议（提出改善方案）帮助实施方案。现代咨询的要求：帮助企业形成协商参与的气氛、培训教育、改善组织的效率

　　8、咨询工作课题性质的判断：健身与治病问题、紧急与非紧急问题、现实与潜在问题、一般与战略问题、专业与综合问题、常规与非常规问题、纯技术问题与非纯技术问题

　　9、咨询工作方式的选择：引进介绍、诊断建议、教育培训、推进变革。

　　10、咨询工作的作风类型：封闭式的工作作风、操纵式的工作作风、参与式的工作作风。

　　11、咨询工作作风选择考虑的因素：客户的要求、咨询课题的性质、客户企业的内部人际关系、咨询顾问与 客户领导的关系。

　　12、咨询的类型：按咨询的内容分：专题性咨询、综合性咨询；按参与管理咨询主体的不同分：企业外来人员咨询、企业内部人员 咨询；按咨询的时限不同分：短期、中期、长期咨询；按咨询的对象分：对个别企业的咨询、对企业群的咨询。

　　13、咨询的基本程序：接洽阶段（初步接洽、研究恢复、深入商谈）、预备咨询阶段（预备调查、确定课题、签署协议）、正式咨询阶段（深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、交咨询报告）、方案实施阶段（指导实施、总结工作）。

　　14、咨询组织机构设计遵循的原则：服从公司的发展战略、适合公司的发展阶段、保持高度的适应性、考虑人员的素质能力关系等问题。

　　15、咨询工作规范：指的是咨询人员的职业道德规范和比寻遵守的性为准则。具体包括：具有正确的政治观点、必须严格遵守国家的法律法令按党的方针办事、严守企业的机密、必须坚持公正的立场采取科学的态度从事工作、必须保持正派的作风、坚持以接受邱娥的利益为自己工作的出发点、谦虚谨慎平等待人

　　16、咨询人员的素质：政治思想和道德思想品质方面的素质（敏锐的政治洞察力、强烈的事业心、高度的责任感和负责精神、创新精神、作风正派）、智力素质（一般知识、专业知识和、学历程度、自学能力、较高的智商）、技术能力、身体心理素质。

　　17、咨询人员的管理：招聘（标准、方式）、培训（原则因人实教突出重点注重实践能力、内容、方式）考核奖惩。

　　18、考核奖惩的内容：考核主要是对工作人员的工作数量、质量和绩效的考核包括：参与咨询的工作项目数、参与咨询的态度、举止仪表给客户留下的印象、集体合作的精神、诚实可靠的程度、在咨询工作中做出的业绩。

　　19、管理咨询客体的特点：作为咨询客体得企业是社会经济的承担者、既有欢迎咨询的愿望又有对咨询者医术的怀疑性、他是以人为主体的多种要素相互联系相互作用的有机整体。

　　20、咨询客体的分类：按所有关系分（公有、私营、公私混合－股份、中外合资）、按企业的组织形式分（单厂、多厂、公司制、集团企业）按企业的经营规模：大中小、按照涉外经营成都划分：单纯国内经营企业和涉外企业、按企业的成长阶段分为由不成熟到成熟5个阶段（第一阶段容易产生领导和内部秩序危机－创造、第二阶段专制危机和战略危机－指导、第三阶段控制危机－授权、第四阶段丧失活力危机－综合协调、第五阶段－协作创新）

　　21、企业咨询课题的主要方向：从企业投入转换产出的结果中去发现系统运行的症结即从人财物信息中寻找突破口、从要素流和各转换功能活动中寻找系统的症结、从系统的总体管理和局部专业管理中寻找系统运行的病因、从系统的运行规则和机制与其环境和内部特征的协调性中寻找系统运行的病因。

　　22、咨询主体与客体的基本关系：服务与接受服务的关系、变革的内因与外因的关系、主客体之间的经济关系工作关系人际关系。

　　23、各阶段主客体关系及处理的问题：接洽阶段：树立咨询形象（务实、耐心、积极、机灵）判断客户的诚意、衡量受理的条件；预备咨询阶段要研究客户企业的各种资料了解客户企业的全面情况明确经营管理的关键问题和症结所在确定咨询课题并签订咨询协议具体包做好事前准备、打开调查局面（释疑、安排、自律）明确问题的实质、确定咨询的课题（协商定题、确定介入方式、确定咨询费用）正式咨询阶段：围绕咨询课题深入调查研究（沟通 、亲躬、审核）、拟定若干解决问题的方案（方案的形成、方案的评价、方案的确定）、提出咨询共组成果报告（报告准备、预备发表、正式发表、决策）、方案实施阶段：引导变革的欲望（引起注意、发生兴趣、产生愿望、采取行动）、排出实施的障碍（避免反复、防止倒退、抵制）、培训人员（培训目的、培训方式、培训内容）。

　　24企业战略管理的特点：高层性、目的性、适应性、竞争性、风险性、整体性和综合性、科学性和民主性、长期性和全程性。企业战略管理咨询是管理咨询组织及咨询人员根据客户企业的生存和发展的要求通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，后修改战略方案提供对策建议或提供完整的战略方案。

　　25、战略管理的作用：有利于促进企业提高战略管理水平、有利于推动企业合理配置资源增强竞争优势、有利于推动企业进行改革，增加企业对环境的适应能力。

　　26、战略管理咨询的特点：鲜明的目的性、咨询信息的广泛性、设计改善方案的困难性、设计战略改善方案的创新性、咨询时间以及实施去的成果的困难性。

　　27、战略管理咨询的内容：战略问题的判断（问题的重要性、问题的关联性、问题的紧迫性）、咨询问题的分类（四类问题三个层次）关于企业使命和战略目标的咨询是企业最高层次的战略课题；关于企业总体经营战略的咨询是属于企业战略体系中高层次的战略咨询课题；企业经营单位战略咨询对大中型的企业二级经营单位事业部、子公司分公司的战略咨询；企业职能战略咨询对企业有关专业职能部门的战略所进行的咨询属于七月第三层次的咨询课题。

　　28、战略咨询的基本程序：分析企业战略管理的现状、判断企业战略管理方面的主要问题、确定战略管理咨询的课题、设计战略管理的改善方案并指导实施。

　　29、战略管理咨询的课题：

　　①企业使命与战略目标的咨询（关于企业使命的咨询：关于企业的性质、关于企业的成长方向、企业经营目的的咨询、企业经营哲学的咨询、企业经营方针的咨询、企业的社会责任咨询；战略目标的咨询：企业目标体系的咨询内容层次时间、战略目标水平的咨询、重点战略目标）

　　②企业总体经营战略咨询（企业经营态势战略咨询－企业根据经营现状和未来的产销变化趋势结合企业战略目标的要求面对企业的发展速度和产销水平所作出的总体谋划与方略有发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略；企业规模经营战略：小大中超大；企业经营事业战略：单一化经营、多样化、全领域经营战略；企业经营空间战略咨询：本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域、全球化经营战略）

　　③企业经营单位战略咨询（基本竞争战略：成本领先、差异化、重点化；投资战略：积极投资开发期、追加投资成长期、不投资或少投资成熟期、负投资衰退期）

　　④企业智能战略（市场战略：按实力与市场吸引了组合不同分成长型市场战略、维持型和退出型；按产品开发与市场的组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型；按市场的方位不同分：全方位、单方为、多方位；按地理区域划分：本地市场、地区市场、区际市场、全国市场、国际区域市场、全球市场等；产品战略：按产品的寿命周期分：投入期有以新领先新产品完善新品形象、成长期有：生产扩大化、新品名牌战略；成熟期有：改进或改革、优质低价、产品差异化战略、衰退期有集中化、收益战略、减产或淘汰战略；按产品开发的新颖度分：全新型产品开发、换代型、改进型；按开发的范围水平分：地区级、国家级、国际级世界级；按开发方向分：产品功能化开发、规格化开发、精密对开发、节能开发、特色开发；按产品的结构优化内容分：产品服务方向、产品用途、产品技术结构、档次、材质结构优化、序列结构优化等方案）

　　30、企业战略咨询方法：外部环境分析法（一般环境影响分析法、行业概貌分析法）、企业内部条件分析法（企业的资源和能力分析法、战略管理能力分析法包括：领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析、领导班子的整体素质和能力结构分析、战略领导者的管理风格）。

　　31、企业总体经营战略咨询综合分析法有：投资组合分析法、SWTO分析法

　　32、企业经营单位战略咨询方法：行业结构分析法5种力量、行业内战略集团分析法、行业寿命周期分析法

　　33、企业智能战略分析法：市场战略咨询的方法：市场细分法、市场结构分析法；产品战略咨询方法：产品寿命周期分析法、获利能力分析法。

　　34、企业战略设计的要求：要对企业使命战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择、要对企业需要解决的重大问题设计战略方案、咨询组织对设计的多种可行的战略方案应进行论证和分析概括每个方案的有缺点提出建议性选择。

　　35、企业战略调整的方法：微调的方法、局部调整的方法、全剧调整的方法

　　36、企业战略规划的方法：从空间体系撒谎能够加以落实的方法、从时间体系上加以落实的方法、从规划重心上加加以落实的方法。

　　37、企业管理组织的特征因素：关键职能、人员数量及结构、职业化程度、地区分布、分工形式、专业化程度、规范化程度（标准化）、制度化（正规化）管理层次和管理幅度、集权化程度

　　38、影响企业权变的因素：企业战略、企业环境、企业规模、人员素质、企业技术、企业生命周期所处的阶段。

　　39、企业管理咨询的特点：全局性、系统性、策略性

　　40、企业管理组织咨询的作用：对观测实施企业战略的保障作用、对各个层次部门各岗位都能高质量高效率的完成大量日常业务活动具有组织保障作用。

　　41、企业管理组织咨询的内容：组织结构（职能结构、层次结构、部门结构、职权结构）和组织运行两个方面。

　　42、企业管理组织咨询的课题：企业职能结构的咨询、企业纵向组织结构的咨询、企业横向组织结构的咨询、企业管理规范的咨询。

　　43、企业的管理归法包括：管理制度和企业标准两个方面。其中管理制度包括基本管理制度（领导经济民主）、专业管理制度和责任制度（部门和岗位责任制度）。企业标准包括：技术标准（生产技术标准、规程、定额标准）和管理标准（管理业务标准、工作标准、方法标准、岗位定员标准等）。

　　44、企业管理组织变革的因素：企业经营环境改变、企业本身成长的需要、企业内部条件的变化。

　　45、企业管理咨询的基本原则：任务目标原则、精干高效原则、分工协作原则、指挥统一、有效幅度原则、集分权原则、稳定与适应结合原则、执行与监督分设原则。

　　46、职能分析的方法：基本职能设计和调整的方法、关键职能设计和调整的方法。

　　47、基本职能设计和调整的方法有：按行业特点进行设计和调整是否有必要增加细化简化和强化某些职能。按企业技术特点进行设计和调整：技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化、技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求（强化经营决策职能、健全并强化人力资源开发职能、由于技术力量的薄弱技术开发的重点内容是技术引进和技术协作吸收和消化先进技术）按外部环境的特点进行设计和调整：分析企业俄在外部环境作用下是否应该增加有关加强对外联系的基本职能、分析各项基本职能应充实那些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响之间的联系和谐调。按其他影响因素进行设计与调整：企业规模的影响，企业组织形式的影响。

　　48、关键职能设计和调整的方法：为了到达企业目标哪些职能必须得到出色的履行？什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重的损失甚至生存。企业的经营宗旨是什么？关键职能有：以质量管理为关键职能的组织结构（家电企业）、以技术开发为关键职能的结构（电子计算机精密仪器）、以市场营销为关键职能的组织结构（日用消费品）、以生产管理为关键职能的结构（短线产品煤炭电力石油等）。

　　49、影响集权与分权的因素：产品的结构及生产技术特点、环境条件及经营战略、组织规模与组织形式、企业管理水平和干部条件等。

　　50、企业的管理模式有：集权的职能结构U型（Unity Form）称直线－职能结构。特点是：企业的二级机构按不同的职能实行专业分工如生产销售开发等职能来划分部门和设置机构、实行直线－参谋制、企业的管理权高度集中、整个企业统负盈亏。这种结构主要适用于中小企业，产品单一技术发展缓慢外部环境变换稳定！分权的事业部制结构（Multispanisional Form）称为联邦分权制特点是：企业的二级机构是按所经营的事业包括按产品地区顾客等来划分形成专业化的经营单位即事业部、实行分权化管理统一分散经营的原则处理各个公司同事业部之间的关系、事业部是一个利润中心公司总部是投资中心事业部所属的工厂是成本中心。子公司制分权型（Holding Company Form）母公司与子公司不是行政上的隶属关系而是资产上的连接关系、子公司与事业部不同在法律上具有法人地位的独立企业。这种结构适合跨行业的多种经营的大型集团公司。

　　51、部分化方式的类型：按职能划分部门、按地区划分部门、按产品划分部门、按顾客划分部门、按销售渠道划分部门、按项目划分部门、按项目与职能划分部门相结合。

　　52、业务活动分析的方法：贡献分析法①提供成果的活动如：直接提供收益的活动开发、与销售有关的活动财务活动；为成果做出贡献的活动：人员训练、物资供应、日常技术工作等；信息活动②支援性活动如咨询教育法律顾问专利部门的活动等。③后勤服务活动称为保健和与厂务有关的活动④高层管理活动。关系分析法：工作负荷分析法

　　53、绘制管理业务流程度的程序与方法：选择绘图对象、调查了解取诶能够工作步骤、加入信息资料的输入和输出、明确负责的岗位或部门、反复核实和修正草图、附上有关的要求和说明绘出正式的业务流程图。

　　54、流程图的改进程序：找出所要改善的目标议题、现状分析和调查研究，确定流程问题、设计改进方案绘制改进的流程图、实施改进方案。

　　55、流程图改进的方法：ECRSAI法指的是取消（Eliminate）合并（Combine）调序（Rearrange）简化（Simplify）自动化（Automate）一体化（Integrate）

　　56、企业组织变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革（专家诊断、全面规划、职工参加）

　　57、科技管理的重要性：企业的科学技术管理简称科技管理是指对技术进步产品开发和工程技术活动的组和管理工作的总称。他包括科学研究的管理和技术开发的管理。其重要性体现在：加强科技管理设计科学技术自身发展的需要、是保证科学技术充分发挥作用的必然要求、是保证企业正常秩序的必要条件、是减轻与消除科技发展带来的一些不良后果的重要手段。

　　58、科技管理的任务：推动科技与技术的开发顺利进行促进企业技术进步、合理组织企业的日常技术工作，保证生产的正常进行。

　　59、科技管理咨询的特点：较强的专业性、科学的前瞻性。

　　60、科技管理咨询的作用：对企业技术进步起指导作用、对企业俄管理变革起推动作用、度企业竞争力起强化作用。

　　61、科技管理咨询的内容：发展型创新性科技管理咨询是以推动技术进步扩大企业科技储备为目标以科技战略为重点围绕客户企业的科学研究、技术开发、技术改造的等内容开展的科技管理咨询、巩固型稳定性科技管理咨询：以提高产品质量降低产品成本为目标为生产顺利进行提供技术条件与博阿正为重点的内容的咨询，具体围绕企业生产过程中的日常技术管理所开展的科技管理咨询。

　　62、科技管理咨询的课题：企业科技战略咨询、企业科技开发管理咨询、企业产品开发管理咨询、企业日常技术管理咨询。

　　63、科技战略是指：企业为实现其总体经营战略，围绕企业发展的目标从科学技术角度，通过科技开发技术引进技术改进等活动，推动企业技术进步产品升级、效益提高、所作出的长远性的谋划与方略。这一战略具有：超前性、创新性、风险性。

　　64、可供企业选择的科技战略：按企业的技术类型分有6种战略（劳、技、知、）、按技术进步的目标不同分4种（地区、国家）、按技术在竞争中的地位不同分4种（领先、配角）、按技术进步的方式不同分3种（独立开发、技术引进、技术改造）

　　65、企业科技开发管理咨询包括：企业科研管理咨询和企业技术开发咨询。科研管理咨询应做好以下工作：①科研课题的选择是否恰当；②科研条件的分析（是否有一支比较庞大的科研队伍即具有一定数量和质量结构合理的科技人员群体；科研经费是否充足1.5％；科研所需的技术装备是否齐备和完善测试设备、工艺设备、一般设备等；科研场所是否具有一定的规模；科技信息的掌握情况分析。）；③科研组织管理分析（科研组织形式是否合理按课题分组形成松散的组织还是按专业分工形成较为固定的组织；科研管理是否符合科研劳动的特点探索性、创造性、继承性、连续性、智能性）④科研成果管理分析（是否组织由有关专家组成的学术委员会对申报的科技成成果进行公正客观的评议和鉴定；科研成果是否得到及时的推广和应用、科技成果的奖励工作是否重视）

　　66、技术开发管理咨询：技术开发对象的选择和分析、技术开发的途径分析、技术结构调整和优化的分析、企业技术寿命周期分析。

　　67、技术开发的对象分析主要分析：产品的开发、生产工艺开发、设备与工具的开发、能源和原材料的开发、改善生产环境和技术开发等

　　68、技术结构是不同类型技术之间质的组合和量的比例关系，企业技术结构优化的内容有：①技术的要素结构既要素内部之间质的差别和量的比例关系如物资形态和智能形态技术之间的关系、②技术的层次结构即先进技术中间技术和初级技术之间的比例关系③技术的相关结构即主体技术与共有技术相关技术之间的关系④技术的序列结构即产品的设计技术测试技术工艺技术检验技术操作技术保养和维修技术等之间的关系。

　　69、产品的技术开发管理的内容有：整顿和改革老产品的分析、对老产品改造措施分析、老产品改革的组织工作分析。

　　70、新产品开发管理分析：新产品开发方向分析、新产开发方式分析（自行研发、联合开发）、新产品开发设计管理分析、新产品开发过程分析（8个步骤：市场调查、征集构思、筛选构思、领导决策、新产品设计、新产品试制、新产品试验和评价鉴定、新产品市场开发）

　　71、企业日常技术管理咨询内容有：工艺管理分析、环境管理分析、

　　72、工艺管理分析主要分析：是否开展了产品设计的工艺性分析和审查、是否编制了工艺方案并进行经济评价、工艺技术文件的编制分析、工艺设备的设计分析、日常工艺管理分析。

　　73、环境管理分析主要分析：是否高度重视环境保护工作，是否有保护环境的指导思想、是否建立了相对独立的机构来专门负责环境管理工作并制定了相应的组织职能、是否制定和采取了切实可行的强有力的环境管理措施、是否开展了环境监测工作、环境管理是否建立了有关的评价考核指标。

　　74、企业科技战略咨询的方法：科技发展趋势预测法（因果性原理、相关性原理、连续性原理）因素分析法、定量分析法。

　　75、企业技术开发管理咨询的方法：因素分析法、技术结构分析法

　　76、产品开发管理咨询的方法：产品寿命周期分析法（设想、设计、试制、投入期、成长期、成熟期、衰退期）、产品工艺分析法

　　77、日常技术管理咨询的方法：环境管理指标分析法和对比分析法。其中环境管理指标有：经济性指标（环保投资占企业总产自的百分比、处理单位产品污染的净费用）、资源利用指标（工业水循环指标、能源利用率指标、固体废物利用率指标、放散可燃气体利用率指标、可资利用的余热利用率指标）、管理控制指标（主要污染物数量控制指标如浓度指标、总量指标；主要污染物排放的质量指标如排放合格率；主要污染物的处理率；环保设施管理指标如开工运转率、工艺操作指标平稳率；文明生产指标如泄漏率、绿化率）。