企业生命周期的比较分析

一、 企业生命周用与经营周期的一般理论及其决定因素

美国管理思想家伊查克¡麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期――婴儿期――学步期――青春期――盛年期――稳定期――贵族期，每个阶段的特点都非常鲜明。

从理论上讲，企业生命周期理论的目的不是要说明企业成长的阶段性，而是要揭示出影响企业生命周期的因素，进而说明如何改善企业的生命周期。早期研究认为，企业生命周期与产业生命周期和企业经营周期密切相关。产业生命周期受技术进步、技术替代以及宏观产业政策的影响，因此，一国的消费者收入、就业水平、税收政策、未来通胀预期、利率、货币政策以及国内国际政府贸易政策等都可能是具体的影响因素。但后来的研究证实，将企业生命周期波动的原因归因于外在因素属于外因决定（shock－based）理论，其隐含的理论前提假设是企业生命周期应该是稳定的，只有在受到外力冲击时才会发生波动。但这一理论并没有得到普遍认同，比如利率对企业生命周期的影响在美国没有得到实证支持。相反，最新的研究结论支持企业的劳动生产率会极大地影响企业经营周期，而经营周期的变化方向基本上与企业生命周期的变化方向是一致的。所不同的是企业经营周期反映的是企业的经济行为在扩张与收缩、繁荣与萧条之间的循环或替代选择，当循环圈越大或增长繁荣期越长时，企业生命周期也就越长。而我们通常认为生命周期是不可逆的，更不可能循环，所以，研究企业经营周期更具有实际意义，或者说，研究企业生命周期必须研究企业经营周期。

早期理论认为，企业经营周期具有从扩张到收缩或从萧条走向增长繁荣的自我维持、自我平衡的功能，即繁荣――收缩――繁荣，类似于钟摆的运动一样。到20世纪20～30年代，受世界范围的经济危机的影响，一些学者认为，企业经营周期只有受到外在可见的或不可观察的因素如利率、汇率、生产力等共同影响的情况下才会发生波动，所以，这种理论认为企业经营周期的变化只是一种随机或概率现象，类似于波浪的运动，不是必然规律。到了60年代，西方理论界重新修正了外在因素引起波动的理论，提出了“索洛剩余”（SOlow Residual）概念。这一理论是从诺贝尔经济学奖获得者Robert Solow的增长理论发展而来。劳动生产率模型认为在全社会平均劳动生产率（单位工人的产生）与单位工人资本正相关。实际劳动生产率与模型预测值之间的差额就叫作“索洛剩余”。剩余理论通过进一步的研究，揭示出这一剩余大约是偏离劳动生产率模型预测值的1／4，正是它导致了企业经营周期的波动。这一理论的先进性在60～70年代得到大量的实证支持。不少美国经济学家证实“索洛剩余”极大地影响了产出的波动。其波动的幅度与战后美国的经营周期非常相似，而且，这些研究也加强了经营周期理论与微观经济原理之间的联系，将影响因素由几个减少到一个，其意义自然不言而喻。由此可以看出，尽管一些理论和模型难以确定究竟是哪种因素影响企业经营周期，但可通过索洛剩余和劳动生产率模型，找出影响周期波动的主要原因是消费支出和投资的增加以及技术进步的联合作用。从企业自身来讲，企业是否具有持续的投资能力和技术创新能力，是决定企业经营周期乃至企业生命周期的关键因素。企业的融资能力、投资与管理决定能力、企业的规模、管理者和员工的素质、企业创新激励机制等都是这两大因素的具体体现。

二、 我国民营企业与国有企业的生命周期分析

本文所分析的民营企业是指在家族企业的基础上发展而来并向现代企业制度发展的典型民营企业，不包括非国有或公有的外资企业或国家控股的混合企业。无论是在中国，还是在其他国家，都有关于民营企业持续发展的话题。中国有“富不过三代”的民谚，欧洲有“三代人木屐传木屐”的传说，南美有“做生意的老子，@@@@@@@@的儿子，要饭的孙子”的讽喻。事实上，家族企业的平均寿命在欧洲是24年，这大致与经营者的创立年限相同。只有33％的家族企业传到第二代，其中只有2／3的企业走完了第二代，而只有13％的企业走完了第三代。 

尽管以上这些统计数据说明了家族企业持续经营的脆弱性，但却不具有普遍性。当今美国90％的公司，包括一些大的跨国公司都是由家族经营，约有42％的大企业由一个家族控制。例如，德国保时捷汽车公司60％的股份由家族成员控制，美国杜邦公司家族控制持续了几代人至今仍具有跨国竞争的实力。事实上，家族企业是引导英国走出衰退的力量。相比而言，我国的民营企业为什么就显得那么弱小？从企业自身来分析，民营企业自身的局限性一直受到批评。比如，民营企业在第三次创业的过程中道路艰难，一方面要面临如何从传统的家族制向现代家族制转变，这其中人的转变比制度的转变更为困难，而这又是由民营企业家的素质决定的，体现为管理者不能随着企业的成长而成长，管理者和员工缺乏继续学习的能力和机制，企业家创新能力递减，不能适应现代企业发展的需要；家族文化本能地限制外来人才的使用，对外来员工的不信任和缺乏激励，所以民营企业的文化不是一种开放的文化，它不利于激发企业和员工的创新精神。另一方面，中国的民营企业在第三次创业过程中，恰逢知识经济和全球化时代的到来，尽管我国的民营企业从一开始就是在缺乏保护甚至是在歧视的环境下长大的，具有很强的生存能力和竞争力，但他们是在中国市场经济并不很完善和发达的大环境下成长的，有历史的机遇。所以，客观地讲，我国的民营企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代，直到现在，大多数民营企业还缺乏国际竞争的经验。从这个意义上讲，我国的民营企业还处在幼稚期或成长期，按照企业生命周期理论，这两个阶段是最容易遭遇挫折或失败的，遇到的主要问题是资金不足，做短期项目，缺乏长期目标和长期投资能力，或者将短期资金用在长期项目上，不注意资本运用和资本结构；经营管理缺乏计划和目标；投机意识强，风险意识差。所以，一遇到复杂情况或困难时缺乏应变策略和抗风险能力。

然而，如果与国有企业相比，我们会发现一些外部因素也制约了民营企业的持续发展，主要体现在国家的金融政策和产业政策方面。第一，民营企业融资难这是不争的事实。银行信贷余额80％左右投向国有企业，而且国有企业比民营企业更容易获得政府的贷款担保。民营企业融资困难直接影响了其投资能力。第二，民营企业的市场准入有产业行业限制，比如公共基础部门、铁路、航空、电信、媒体部门等，所以，民营企业要进入国有垄断行业和竞争性行业会面临许多不利或不公平的竞争环境，总免不了拾遗补缺或在夹缝中生存的境遇。第三，国家在投资、证券收益和企业所得税等方面对民营企业不能完全实行国民待遇原则；第四，对民营企业的劳动用工制度方面也缺乏保障，高级管理者缺乏社会地位，优秀人才难以在民营企业中久留与民营企业缺乏对员工的长期稳定的激励制度有关。相比而言，国有企业发展的外部环境则好得多，制度的优越性多年来一直在向国有企业倾斜，尽管在改革的浪潮中国有企业经受了考验和困难，但从社会安定角度出发，解决几千家国有企业员工的吃饭问题仍然是稳定的前提。

由以上的分析可以看出，在中国的背景下，决定企业生命周期的因素不仅仅是企业的投资能力和创新能力，政府宏观政策如信贷、投资、税收等因素也极大地影响了不同企业的生命周期。所以，制度因素是决定我国企业生命周期的重要变量，它会影响企业的投资能力和投资方向，从长远来看，它会影响企业的长期发展战略，而企业在不确定性的制度环境下必然会追求短期行为。而那些享受特权的企业也会不思进取，所以结果常常是前者活得短寿，后者活得浪费（没有质量）。

三、 健康企业的增量成长

美国管理思想家钱德勒认为，现代企业制度都是通过不断地增加新单位――执行不同经济职能的、在不同地区经营的、经营不同种类产品的单位来发展的，因为增加新的投资可以使企业维持长期的投资利润率以保持竞争地位。其办法是，减少生产和经销的总成本，不断提供满足现有需求的产品，并且当竞争和技术不断地变革或市场需求改变而利润减少时，将设备和技能转移到更有利可图的市场上去。这就是规模经济和范围经济。规模经济可以界定为，当生产或经销单一产品的单一单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济，体现为生产和交易成本的减少和资源的高效利用，需要有不断的营销创新来维持传统产品的竞争优势。范围经济是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品所产生的经济。联合生产或多元化经营就是追求的范围经济。

当企业进入成熟期，常常采取兼并与收购，或横向一体化，或纵向一体化实现企业增长。贵族期的企业通常采取“花钱买成长”即兼并的方式推进企业的增长。他们通常购入的是学步期的企业，因为学步期的企业充满活力，正在进入不断增长的新的科技领域，学步期的企业也乐于被兼并。另外一种情形恰恰相反，学步期的企业在急于成长的情况下，会作出“蛇吞象”的举动，他们所感兴趣的目标正是贵族期的企业，欲利用其良好的组织和充裕的资金实现快速增长。这两种成长方式要能成功，必须注意以下两种情况：一是贵族期企业的众多繁文缛节窒息了学步期企业的朝气和活力，二是学步期的企业快速大幅度的变革使贵族期的企业感到不安和抵制，从而使有效兼并变得困难。如果贵族期的企业老化不堪，而学步期的企业又不能轻易解决其老化阶段固有的问题，贵族期的企业就会耗去学步期企业管理人员的时间、精力和锐气，以至于两者都走下坡路。从现实例证看，在我国的企业改革过程中，不少兼并活动是在当地政府撮合下的“婚姻”，要么是效益好的大型国有企业兼并亏损的小型国有企业，要么是一个蒸蒸日上的民营企业去收购濒临倒闭的国有企业以获取贷款便利和其他优惠条件。即使是强强联合式的两个贵族期企业的联合，在实际中很少产生整体效应大于局部效应之和的协同效果，其中的关键矛盾仍是文化冲突的问题。

所以，企业要实现增量式的稳定成长，还应分析企业处于生命周期的哪个阶段，预见下一个周期的到来并及时调整策略。这其中既包括对企业的内部生产要素的有效整合，保持企业战略的连贯性，又包括对外部环境变化的预见性和适应性。

对企业成长阶段的控制，关键在于如何保持企业活力。如何避免企业老化，历来有制度与人的选择问题。有一种典型的作法是通过更换领导者让企业重整旗鼓。麦迪思认为，换个骑手并不能把一头驴子变成赛马。只有在企业生命周期的成长阶段，而且前提条件是所骑的马是赛马的情况下，这种换骑手的方法才有效。在企业老化阶段，只有企业改革了制度，把时间不是花在驴子比赛而是用在使驴子变成赛马时，更换新的领导才有帮助。所以，不少国有企业走马灯式地更换领导在很多情况下是没有效率依据的。在企业的成长阶段，是创业者决定企业的性格即文化，是领导带领群众；而在企业老化阶段，则是企业的氛围决定领导者的类型，领导开始迎合群众。所以，在老化阶段要更换领导首先必须改变制度。改变制度的前提是首先要弄清楚企业处于生命周期的哪个阶段，并且要区分是哪个部位出了问题，就像机体的老化一样也是从单个部位开始的。健康企业的生命周期应像钟摆运动一样，每一个阶段的行为差很小，且容易得到修补。

结论与启示：如果把企业看成一个独立的生命机体的话，决定其生命周期的是先天的素质（遗传）和后天的生活方式。企业的产生是市场竞争演变的产物，是人类行为的一种特殊方式。在竞争的市场条件下，影响企业生命周期的主要因素是劳动生产率，其中消费支出（水平）的增长，企业投资的增加和技术进步的共同作用是决定因素。在我国的市场条件下，制度因素也极大地影响了企业的生命周期，对不同制度企业的生命周期差异的形成起了一定的作用。从整个经济社会来讲，延长企业生命周期是一种目标，但从公平和效率角度讲，企业既要追求生命的数量（长度），也要追求生命的质量；既要具有可控性，又要具有灵活性；既要年轻，又不幼稚；既要成熟，又不滞重。年轻与老化不以时间来判断，企业应该既不幼稚，也不老态龙钟。该死的企业则让它自然死去，死意味着新生命的开始。尽管不同企业成长的方式各有差异，但对企业长寿的期望是一致的，如何延长企业生命周期？管理者首先应该意识到企业生命周期会影响企业的经营行为，所以企业家首先要有预测、预见周期的能力，针对企业所处的不同阶段制定不同的经营与发展战略。其次要有风险意识，永远不失创新精神。

作者：谭力文 夏清华